Первый проблемный вопрос, который был поднят на встрече, – размер годового бюджета на обучение. Многие участники отказались раскрывать финансовые данные, объясняя это тем, что бюджет пока не утвержден или формируется из текущих нужд. Тем не менее лидеры рынка свои бюджеты озвучили – они варьируются в пределах от миллиона до 8,2 миллиона рублей. Из презентаций выступавших следует, что инвестиции дилеров в обучение не превышают 0,7% от ФОТ в их компаниях. В Европе, к примеру, дилерские компании тратят на обучение персонала до 3% от ФОТ.

К вопросу о затратах на образование прибавился и другой вопрос – о том, как расценивать эти затраты – как инвестиции или как статью расходов. Спикеры преимущественно расценивали деньги на образование в качестве инвестиций. Так, Станислав Бармаков, заместитель директора по сервису дилера Kia в Санкт-Петербурге «Открытая дорога», представил сравнение инвестиций в техническое обучение сотрудников сервисного центра с убытками по устранению брака. Основной графой затрат у компании в 2007 году были именно эти убытки, однако в 2010 году они снизились до разумного минимума. График продемонстрировал обратную зависимость между затратами на устранение брака и инвестициями в образование.

Вместе с тем некоторые дилерские сети, в том числе и весьма крупные, воспринимают затраты на обучение сотрудников как расходы. Руководитель учебного центра ГК «Автомир» Юлия Кайер объяснила, что финансирование учебного центра внутри холдинга анализируется по технологии хозрасчета. Иными словами, сотрудники учебного центра выступают не только в роли тренеров, но и в роли продавцов своих услуг, а сам учебный центр должен окупать себя. Дилерские предприятия холдинга покупают те или иные тренинги по желанию, а не в обязательном порядке. В учебном центре работают всего пять человек, которые проводят тренинги для всей компании с персоналом в 6,5 тысяч человек. Однако в 2010 году они провели 358 учебных мероприятий.

Руководитель направления (обратите внимание!) развития талантов ГК «Муса Моторс» Ангелина Добрынина сообщила, что кризис помог учебному центру пересмотреть взгляды на бизнес-процессы внутри компании. Несмотря на то, что тренинги проводились регулярно и добросовестно, обученный персонал через некоторое время показывал неудовлетворительные результаты и их приходилось учить заново. Проанализировав ситуацию, сотрудники учебного центра поняли, что причина кроется в отсутствии вовлеченности руководителей. В итоге была разработана новая система формирования тренинга, которая включает интеграцию руководительского состава в процесс обучения.

Внимание техническому обучению уделил руководитель учебного центра «СП Бизнес Кар» Сергей Кожухов. Компания сотрудничает с московскими вузами и внимательно отслеживает и отбирает новые кадры. При этом спикер подчеркнул, что на первом этапе обучения тренерам приходится восполнять недостаток знаний, которые механики должны были получить в профессиональном учебном заведении.

В целом встреча показала, что дилерские компании готовы не только делиться опытом, но и инвестировать во внутреннее образование, а также привлекать внешних тренеров.

Источник: Журнал “АвтоБизнесРевю”

Ведущей мастер-класса и модератором дискуссии участников выступила Светлана Хрусталева, руководитель отдела рекрутинга КА «Автокадр». Как показывает практика, зачастую поиск персонала начинается с заявки руководителя отдела о потребности в новом сотруднике. Как правило, поводом становится нехватка кадров и невозможность распределить новые обязанности между имеющимися работниками предприятия. Это – весьма распространенная ошибка, которую следует исключить из практики. Как отметила Светлана Хрусталева, в основе работы HR уже на этом этапе должен лежать четкий план развития персонала на год вперед, выстроенный в соответствии с общей стратегией развития предприятия. В планировании потребности в персонале, а затем – и планировании вакансий наряду с представителями HR могут участвовать как генеральный директор, так и руководители отделов.

Ведение статистики и контроль как можно большего числа показателей важен во всех аспектах работы автодилера, и сфера HR, естественно, не является исключением. При поиске персонала следует учитывать стоимость каждой вакансии, которая складывается из великого множества составляющих – оплаты публикаций, расходов на рекрутеров, стоимости аренды помещений для интервью и даже затрат на расходные материалы, включая бумагу для печати анкет. Итоговая сумма может достигать десятков тысяч рублей, и это без учета того, сколько средств компания потеряет за время вхождения нового сотрудника в должность. Исследуя предложения на рынке труда, важно отслеживать минимальные и максимальные показатели зарплат по интересующим должностям, чтобы определять и планировать наиболее вероятные значения для предприятия.

Инструменты отбора персонала (собеседование, анкетирование, тестирование, проверка рекомендаций), хорошо знакомые всем специалистам в области HR, широко применяются и в автобизнесе. Так, в одной из участвовавших компаний практикуется профессиональное тестирование кандидатов на ключевые должности – продавцов и мастеров сервиса, в то время как для менее ответственных позиций существуют лишь личностные тесты. В другой компании проверку компетентности кандидата нередко осуществляют в форме домашнего задания. Например, при подборе персонала в клиентскую службу это может быть составление письма-ответа клиенту или разработка программы повышения лояльности. Вне зависимости от используемых методов Светлана Хрусталева посоветовала участникам наглядно визуализировать результаты оценки каждого кандидата в отдельности или в сводной таблице. Равно как вести статистику по собеседованиям и рекрутингу в целом – отслеживать вакансии в работе, число кандидатов на одного принятого сотрудника, динамику количества принятых на работу, прошедших испытательный срок и уволенных.

Живую дискуссию участников вызвала тема адаптации и наставничества как одного из важных аспектов грамотной кадровой политики. Ведь неудачный результат испытательного срока стоит для дилера времени и денег. Оформление документов, затраты на спецодежду, время, потраченное на собеседование, зарплата проводивших его сотрудников и упущенная выгода, по приведенным Светланой Хрусталевой данным, оценивается минимум в тысячу долларов. К этим же расходам следует добавить и зарплату неэффективного сотрудника за три месяца работы и подрыв репутации компании.

Как правило, процесс адаптации нового человека к корпоративной культуре, нормам и ценностям компании проходит с участием HR-менеджеров и линейных руководителей. Быстрому вхождению в должность способствует знакомство с коллективом, экскурсия по предприятию, презентация целей и философии компании, определение перспектив и возможностей карьерного роста. Налаженная система адаптации позволяет автодилеру снизить издержки за счет повышения эффективности работы новых сотрудников и сократить «текучку» кадров.

Для ознакомления нового сотрудника с правилами выполнения рабочих процедур и быстрого освоения обязанностей существует институт наставничества. Роль наставников выполняют опытные сотрудники, заинтересованные в обучении новичков, причем иногда – материально. Например, надбавку к заработной плате за наставничество в одной из участвовавших компаний получают шифт-тренеры и старшие мастера. Возможен и иной подход, когда наставничество дополнительно не оплачивается – оно входит в должностные обязанности старших менеджеров и уже «зашито» в их окладах.

В теме развития персонала были затронуты вопросы мотивации сотрудников, в том числе речь шла о материальном стимулировании и видах нематериального поощрения. В первом случае вознаграждение работника принято осуществлять на основании индивидуальных тарифных соглашений, которые должны быть понятными, открытыми и прозрачными. Помимо традиционных позиций – оклада, премий, бонусов и разовых индивидуальных поощрений, некоторые компании предлагают собственные уникальные варианты. Так, сотрудники могут получать возможность бесплатно съездить на завод автопроизводителя. Один из участвовавших дилеров раз в три месяца дарит подарки победителям в различных номинациях. Кроме того, стимулировать персонала можно и менее затратными способами. Нематериальные формы поощрения – значки, доски почета, рейтинги и графики, – будучи возведенными в систему, работают не хуже прибавки к зарплате.

«Важно, чтобы каждый элемент работы с персоналом был системным, а если системы нет – ее необходимо внедрить», – эти слова Светланы Хрусталевой прошли красной нитью через весь мастер-класс. Поскольку универсальных рецептов успеха не существует, каждая компания вольна выстраивать управление важнейшим ресурсом – людьми – в соответствии со своей философией, своими целями и принципами. Но вне зависимости от индивидуальных особенностей организации специалистам по HR необходимо проводить огромную работу, направленную на повышение эффективности вверенного им направления.

Источник: Журнал “АвтоБизнесРевю”

Чтобы ответить на вопрос о том, как мотивировать ключевых сотрудников, нужно сначала решить, кто же в штате дилерских центров – ключевой. С этим вопросом и обратилась к присутствующим ведущая заседания клуба Татьяна Григорьева. Сначала участники встречи давали предельно конкретные ответы, пытаясь назвать все «ключевые» позиции. Чаще других звучали должности продавцов автомобилей и мастеров СТО, а также руководителей среднего и высшего звена. Но в итоге общее мнение было сформулировано следующим образом: ключевые сотрудники – это те, денежный эквивалент поиска подходящей замены которых высок.

Первый докладчик – директор ГК «Петровский Автоцентр» Павел Бородин – отметил, что при построении системы оплаты труда нужно иметь в виду, что демотивировать может как низкая, так и высокая зарплата. Наилучшая система материальной мотивации для менеджеров и других офисных сотрудников – окладно-премиальная, где премии формируются на основе KPI. В «Петровском Автоцентре» для таких специалистов порог «входа в бонус» – выполнение плана не менее чем на 80%, а перевыполнение на 20% – считается ошибкой планирования.

Для примера Павел Бородин привел схему оплаты труда руководителя службы и руководителя территории (первый отвечает за работу службы во всех дилерских центрах сети, второй – непосредственно руководит одним автосалоном). Так, у руководителя службы продаж при расчете премии учитывается выполнение плана по наценке на автомобили, по количеству продаж и по уменьшению срока пребывания машин на складе. На премию руководителя территории влияют четыре KPI, отражающие выполнение плана по наценке на автомобили, по предпродажной подготовке (это два главных показателя), а также удовлетворенность клиентов обслуживанием при продаже автомобиля и послепродажным обслуживанием.

Сдельная зарплата – наилучший вариант для автомехаников. При оплате труда этих специалистов в «Петровском Автоцентре» применяется прогрессивная шкала оплаты труда (больше сделал – дороже оплачивается каждый нормо-час) и категорийность (труд высококвалифицированного мастера оплачивается выше).

Генеральный директор ГК «Модус» Татьяна Луковецкая в начале выступления напомнила о важном принципе кадровой политики, который декларируется в мировой практике: на одного непродуктивного сотрудника должно приходиться не меньше трех продуктивных. Однако лучший результат, которого пока удается достичь, – 2,4 на одного.

В кризис компания не пошла по пути сокращения персонала, а стала расширяться, наращивая портфель брендов. Благодаря открытию новых дилерских центров у холдинга появилась возможность применять ротацию персонала между филиалами с повышением в должности и зарплате.

Директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом ГК «АвтоСпецЦентр» Татьяна Кузьмина рассказала о принципах расчета зарплат некоторых сотрудников. Холдинг устанавливает невысокий оклад и мотивирует продавцов бонусами. На премию влияют процент выручки от сделок продавца, выполнение планов по продажам, по наценке, по чек-листу (CSI и регламенты). Кроме того, есть премии за допоборудование и за страхование. Верхней планки зарплаты продавца не существует: в 2010 году один из продавцов «Ауди Центра Таганка», значительно перевыполнив план, сумел получить за месяц 500 тысяч рублей.

Заместитель генерального директора ГК «Альянс Моторс» (Великий Новгород) Павел Антонов рассказал, что в кризис в компании ввели несколько дополнительных KPI: для руководителя отдела продаж и для руководителя службы запчастей. Все это привело к улучшению логистики и оптимизации склада.

Помимо обсуждения механизмов мотивации и инструментов расчета зарплаты для сотрудников, участники заседания также поделились своими прогнозами. По словам Татьяны Луковецкой, кризис на автомобильном рынке еще не прошел, а это значит, что одни будут укрепляться, а другие – падать. В такой ситуации стоит ждать миграции персонала между компаниями, а также роста значимости обучения сотрудников.

Директор по персоналу ГК «Великан» Татьяна Чиркова отметила, что не ожидает резкого повышения зарплат в автобизнесе, хотя возможен «профилактический» подъем на 10–15% в начале года или осенью. При этом в регионах может быть рост на 10–20%.

Генеральный директор «Ауди Центра Витебский» Артем Фоменко среди тенденций будущего года отметил, в частности, дефицит квалифицированных кадров, особенно для СТО, выравнивание зарплат технического персонала в столице и регионах, рост расходов на оплату труда из-за увеличения налогов, вынесение на аутсорсинг неключевых функций, а также повышение текучести кадров и привлечение трудовых мигрантов.

Источник: Журнал “АвтоБизнесРевю”

Снижение объемов продаж новых автомобилей в период кризиса не замедлило сказаться на загрузке мощностей дилерских сервисных станций. На чем может зарабатывать отдел сервиса? Какие показатели влияют на эффективность его работы? Какими данными могут обмениваться участники рынка для оценки результатов своей деятельности? Эти и другие вопросы освещались на мастер-классе «Сервис и запчасти» для технических директоров, который в Санкт-Петербурге провел Виталий Грошенков, генеральный директор «АвтоСпецЦентра на Таганке», столичного дилера Skoda.

Мероприятие стало уже вторым в рамках «Автокласса»: первое по теме финансов в октябре провел Олег Мосеев. Одна из ключевых особенностей проекта заключается в том, что участники не только слушают выступающего и задают ему вопросы, но в полном смысле слова участвуют в процессе. Каждый из них заблаговременно до мастер-класса получил анкеты, которые предлагалось заполнить, указав основные показатели работы сервисной станции. А уже по ходу мероприятия Виталий Грошенков просил огласить те или иные пункты из анкет, чтобы участники могли сравнить себя друг с другом и с общемировыми нормативами. Кроме того, он постоянно обращался к аудитории с вопросами, заставляя каждого думать, анализировать, высказывать мнения и глубже окунаться в тему.

Мастер-класс был поделен на несколько тематических частей. Вначале Виталий Грошенков прошелся по источникам дохода сервисных станций. При наличии свободных ресурсов расширение спектра предлагаемых услуг может повысить эффективность и доходность дилерского центра в целом с минимальными инвестициями. Наряду с такими распространенными направлениями, как установка допоборудования, продажа запасных частей и аксессуаров или шиномонтаж, существуют и менее очевидные возможности, зачастую остающиеся без внимания. К ним можно отнести, например, предоставление подменных автомобилей в аренду, которое способно приносить очень приличную прибыль. Еще один источник дохода – оказание услуг по сезонному хранению шин. Другое перспективное направление – удаленное урегулирование убытков. А среди крупных корпоративных клиентов с большим автопарком может быть востребована и аренда парковочных мест на время планового сервиса или ремонтных работ. Ведь стоянка не обязательно должна располагаться на территории дилерского центра – автомобили могут храниться на любой площадке под ответственностью дилера.

Не менее важное и доходное направление для официального дилера – это оптовые продажи запчастей. На них можно смотреть с разных точек зрения. Ведь если оптовая реализация будет слишком большой, от этого пострадает сервис-центр. Тем не менее серьезно поставленная работа с оптом может принести дилеру очень хорошие дивиденды. А для успеха Виталий Грошенков порекомендовал выделять специального сотрудника, который бы целенаправленно занимался только оптовыми продажами. В том числе активно размещал рекламу в соответствующей прессе и на тематических сайтах.

Однако спектр услуг и активность их продвижения – это лишь одна сторона медали. А базой для повышения производительности должна быть четко выстроенная система бизнес-процессов. «На 80% повышение эффективности организации зависит от совершенствования системы управления, и лишь 20% ответственности за нее приходится на исполнительную – производственную – систему. Иными словами, благополучие дилерского центра зависит преимущественно от руководства», – уверен Виталий Грошенков. Именно поэтому он посвятил достаточно много времени анализу бизнес-процессов: вопросам о том, как они должны быть организованы, как необходимо их описать в инструкциях, как внедрять и следить за выполнением.

Разработанная экспертом методика совершенствования системы менеджмента предусматривает движение к повсеместной автоматизации бизнес-процессов и их оптимизации через создание мотивационной системы для персонала. «Бизнес-процесс – это упорядоченная во времени совокупность работ, предназначенная для получения заданного конечного результата», – объясняет Виталий Грошенков. По его словам, руководство предприятия должно создать прозрачный свод правил, четко регламентирующий последовательность операций и время на их исполнение для каждого сотрудника, предусмотрев механизм поощрения или наказания. Полноценная рабочая модель бизнес-процессов СТО может быть представлена в виде простой таблицы на листе бумаги, но на ее создание могут потребоваться месяцы и даже годы. Комплексным показателем эффективности бизнес-процесса выступает время реакции, в первую очередь – на изменение потребностей клиента. Чем быстрее дилерское предприятие перестраивается под изменяющийся спрос – тем оно лучше.

При организованной системе управления контролировать эффективность работы сервиса помогает система сбалансированных показателей (ССП). Анализируя основные показатели (по рынку, по персоналу, по финансам), фиксируя и устраняя недоработки, можно повысить эффективность работы сервиса без привлечения дополнительных ресурсов. В число таких показателей обязательно входят количество реализованных нормо-часов (на всех рабочих местах, предусмотренных генеральным планом СТО, и на каждое рабочее место в отдельности), коэффициент загрузки мощностей (доля реальной загрузки от плановой мощности), выручка на 1 кв. м производственных площадей и многие другие. «Измерять нужно все показатели, чтобы понимать, где можно заработать больше», – комментирует Виталий Грошенков. Некоторые показатели можно сравнивать «внутри себя», если речь идет о мультибрендовом холдинге, объединяющем несколько центров. Но лучше проводить сравнение с другими дилерами на локальном рынке либо с коллегами по той же марке.

Располагая точными данными о реальном положении вещей, руководитель может повышать эффективность сервисной станции за счет равномерного распределения и заблаговременного планирования загрузки мощностей. Как обеспечивается оптимальная загрузка? При ее недостатке следует повысить маркетинговую активность за счет увеличения объема рекламы или разработки специальных предложений, улучшить эффективность работы колл-центра. Чрезмерная загрузка сервисной станции компенсируется введением 24-часового режима работы или вынесением части работ на аутсорсинг. Последний наиболее эффективен в отношении кузовных и малярных работ, а также нерегулярных услуг (установка охранных систем и другого допоборудования). Нельзя забывать, что, перенаправляя машины своих клиентов на сторонние СТО, дилер пусть и не получит оплату нормо-часов, но сможет заработать на продаже запасных частей.

Основной целью дилера является поддержание максимального уровня удовлетворенности клиентов номенклатурой при минимальной доле неликвида, то есть позиций номенклатуры, не продающихся в течение определенного периода (например, более одного года). Чтобы минимизировать неликвидные позиции, технический директор должен иметь у себя в штате квалифицированного и исполнительного логиста, который будет ежедневно контролировать складской запас, ежемесячно проводить частичную, а ежегодно – полную инвентаризацию склада. Упущенный доход от продажи запчастей – меньшее зло, чем деньги, навсегда замороженные на складе в виде непродаваемых запасных частей, уверен Виталий Грошенков. Но и процент неудовлетворенного спроса тоже обязательно необходимо отслеживать.

По мнению Виталия Грошенкова, запчасти выступают для дилерского центра особой зоной возможностей, ведь на них приходится основная часть операционной прибыли. Хотя не стоит забывать и о работах. В частности, для анализа эффективности эксперт рекомендует отслеживать коэффициент отношения работ к проданным запчастям (в денежном выражении). В мировой практике среднее значение составляет 1,4. Если соотношение больше, это значит, что дилер теряет на стоимости нормо-часа – при дорогих запчастях имеет невысокую ставку за работы. Однако это только один из множества показателей, которые необходимо контролировать руководителю СТО и которые могут подсказать, что нужно поменять и где можно увеличить доходность.

Источник: Журнал “АвтоБизнесРевю”

Открыл встречу партнер управляющей компании A-Ventures Алексей Бельтюков. По его словам, минимальная доходность капитала, на которую может согласиться инвестор – это 20% годовых. Обычно же речь идет о 30-35%. При этом инвестор оценивает конкретный вариант вложения, исходя из четырех критериев: сколько средств он может вложить, на какой срок их придется заморозить, сколько прибыли можно получить и каковы риски.

Критерии выбора объекта инвестиций в общем виде таковы: «внятный» партнер, который, в частности, адекватно оценивает финансовые характеристики своего бизнеса; сильная команда – производственник, продавец, финансист (в случае с автодилерами производственник – это руководитель СТО); прозрачная отчетность; фундаментальная привлекательность отрасли; потенциал для роста бизнеса. Алексей Бельтюков предложил свое видение цикличности в развитии бизнеса под углом зрения инвестора. Этот процесс можно графически представить параболой: за порой роста и оптимизма следует стагнация (эпоха небоскребов), затем начинается время шока и падения. В нижней части кривой наступает время эффективности и пессимизма, за которым снова следует рост. Как раз период роста после прохождения нижней точки – наилучшее время для привлечения инвестиций. И именно в этот цикл сейчас входит автобизнес.

Другой спикер – Егор Клименко, управляющий партнер инвестиционной компании NRG, которая через фонд Volga River One владеет 27,8% акций ГК «Дженсер», – подтвердил, что фонды прямых инвестиций ориентируются на доходность в 35%, то есть за четыре года (примерной срок инвестиций в автобизнес) деньги должны утроиться. По его мнению, сектор автомобильного ритейла остается привлекательным для инвесторов. Бум сделок Private Equity в отрасли в ближайшее время маловероятен, но можно ожидать публичных размещений и сделок M&A. NRG также планирует покупки в сегменте авторитейла.

Важным аспектом в привлечении фондов Егор подчеркнул еще и прогнозируемый выход из инвестиции. Ведь фонды прямых инвестиций всегда заходят в компании на время, поэтому сценарии выхода сразу же проговариваются еще при начале переговоров о сотрудничестве. В случае с ГК «Дженсер» рассматривается сценарий выхода на IPO в ближайшие годы. Это заявление вызвало шквал вопросов о готовности рынка, о спорности эффективности  такого  выхода Фонда из ГК «Дженсер». Но ответ даст только время.

Исполнительный директор, управляющий партнер East Kommers Олег Елшин рассказал о плюсах выхода компаний на альтернативный рынок акций Лондонской биржи (Alternative Investments Market, AIM). Пока автодилеров там нет, и появление первого представителя этого бизнеса, по мнению Олега Елшина, может вызвать у инвесторов значительный интерес. Подготовка к выходу на AIM для компании может занять чуть больше года и потребовать около миллиона долларов затрат. Также для этого придется сделать прозрачной свою отчетность. Впрочем, коллеги из зала отметили, что у дилеров есть возможность выхода и на другие интересные биржи, например, Гонконгскую.

Директор по стратегическому развитию ГК «Муса Моторс» и одновременно директор по развитию Inchcape Russia Андрей Патин рассказал о сделке между этими двумя компаниями. Уникальность его позиции проявляется в том, что он может взглянуть на процесс сразу с двух сторон – и инвестора, и дилера. Он предупредил, что если уж инвестор вошел в бизнес, то о свободе в принятии решений топ-менеджменту компании можно забыть. Все стратегические инициативы придется согласовывать, причем срок принятия решений инвестором – до года. К счастью, в оперативный бизнес инвесторы не вмешиваются. Зато сделка между «Муса Моторс» и Inchcape помогла первой навсегда решить проблему с привлечением «дешевых» денег: теперь ей доступны кредиты под менее чем 2% годовых (в кризис этот показатель составлял 6-7%).

Андрей отметил ряд важных аспектов, благородя которым сделка была реализована. Это позиция собственника Бориса Тетерева, который замотивировал команду топ-менеджеров процентами от сделки. Это привлечение квалифицированных европейских юристов, так как договора заключались британскому законодательству. Также не получилось бы договориться без поддержки консультантов из «Тройки Диалога». Их роль заключалась в том числе и в объяснении иностранцам многих российских нюансов, таких, например, как упрощенная система налогообложения в сервисе.

Менеджер по институциональным инвесторам инвестиционной компании «Финам» Алексей Курасов посвятил свой доклад преимуществам и недостаткам частного размещения и IPO. Плюсы частного размещения, среди прочих, заключаются в том, что публично можно не раскрывать структуру бизнеса и финансовые показатели, а также затратить меньше средств, чем при выходе на IPO. В России практически невозможно привлечь частных инвестиций больше, чем на 50 миллионов долларов, поэтому для некоторых дилеров может быть актуальна схема с выходом в оффшор. Самая капиталоемкая процедура при подготовке этого мероприятия – оплата услуг юристов: от 400 до 800 тысяч долларов. У выхода на IPO тоже есть преимущества: например, менеджмент будет защищен от вмешательства в управление предприятием, а репутация компании повысится.

Последний докладчик – руководитель департамента листинга и внебиржевого рынка фондовой биржи РТС Оксана Деришева – также рассказала о возможностях, которые открывает IPO для автобизнеса. В частности, она отметила, что помимо привлечения инвестиций это еще возможность кредитования под залог пакетов акций, а также способ повысить доверие банков к компании.

Источник: Журнал “АвтоБизнесРевю”

На заседании удалось соблюсти паритет – среди выступавших было два человека «от» «Белого сервиса» и два человека, условно представлявших оппозицию, – каждый со своими аналогами рольфовской идее. Открыл заседание руководитель «Белого сервиса» Дмитрий Роткин. Он постарался подробно расписать преимущества проекта, достоинства с точки зрения дилера и выгоду с точки зрения клиента. Перечень предоставляемых услуг к настоящему моменту был расширен с 13 до 24. Количество партнеров превысило 60 в сентябре. До конца нынешнего года планируется довести это число до 100 сервис-центров, а к 2014 году – до 500.

Планы более чем амбициозные, но чем они подкреплены? Право рассказать об этом было предоставлено техническому директору тульской ГК «Автокласс» Эдуарду Бобылеву. Основное внимание в презентации он уделил преимуществам программы и таким аспектам, как, например, оформление техцентра под проект и необходимые сотрудники. Лишь несколько последних слайдов касались загрузки и финансовых показателей. А как раз это и интересовало аудиторию. Под градом вопросов спикер немного растерялся. Понадобилась поддержка от представителей «Рольфа». Как выяснилось, «Автокласс» запчастей под «Белый сервис» держит на миллион рублей. При этом выручка от их реализации в первые три месяца находилась на уровне 250 тысяч, затем достигла 350 тысяч, в сентябре превысила 400 тысяч. Присоединяясь к программе, нужно закупить минимальный набор запчастей, насчитывающий порядка 500 позиций. Но «Рольф» выкупает неликвид со сроком хранения шесть месяцев и более. При заказе на сумму более 2 тысяч рублей доставка деталей оплачивается дистрибьютором. Но на главный вопрос – прибыльно ли сотрудничество с «Белым сервисом» Эдуард Бобылев так и не смог дать однозначный ответ. Он ограничился тем, что показал изменения в загрузке сервиса: прежде автомобили профильной марки (Mitsubishi) составляли 80%, теперь – только 50%, а другая половина – привлеченные за счет «Белого сервиса» бренды. И сумма среднего заказ-наряда выросла с 4,4 тысяч рублей до 5,8 тысяч. Но какова доля «Белого сервиса» в прибыли – в компании не считали. Как не анализировали и вопрос, окупает ли «Белый сервис» сам себя.

По этим ключевым вопросам свое мнение высказали представители регионального холдинга «ТрансТехСервис» и московской компании «Авто-Старт». Ключевой вывод – присоединение к «Белому сервису» выгодно для тех дилеров, у которых сервис-центры слабо загружены. Например, у «Авто-Старта» одна из СТО, прежде авторизованная для обслуживания Kia, в прошлом году потеряла этот статус. Поток автомобилей стал уменьшаться, но благодаря «Белому сервису» техцентр удалось загрузить и сделать прибыльным. А в «ТрансТехСервисе» даже высчитывали расходы и доходы отдельно по проекту, и выяснилось, что на точку безубыточности удастся выйти спустя год после присоединения к программе.

Альтернативные варианты увеличения потока постгарантийных автомобилей представили член правления ГК «АвтоСпецЦентр» и генеральный директор центра Skoda на Таганке Виталий Грошенков, а также исполнительный директор центра «Блок Chevrolet Opel» Сергей Соболев. Виталий Грошенков рассказал о проекте «Автосервис Групп», который компания пробовала развивать с августа 2009 года до весны текущего. Планировалось привлечь владельцев постгарантийных Audi и Volkswagen. Но результаты не оправдали ожиданий. В среднем в день поступало один-пять звонков, на три поста – 500 часов выработки, а выручка по работам составила 500 тысяч рублей. На окупаемость удалось выйти, на прибыльность – нет. Развитие дилером подобного отдельного проекта наталкивается на ряд проблем. Это и огромные затраты на раскрутку, и невозможность использовать узнаваемый товарный знак, и отсутствие спецпрограмм, обновляемой технической литературы и специнструмента. В итоге «АвтоСпецЦентр» решил переориентироваться на специальные программы по тем брендам, официальным дилером которых группа является. Пакетные предложения, сезонные программы, скидки по целевым сегментам (например, для автоклубов) и активная работа с клиентской базой дают ежемесячный прирост доли постгарантийных автомобилей на 1,9–2,5%.

В заключение Сергей Соболев поделился собственным опытом. Он рассказал, как сначала пытался привлечь на сервис владельцев постагарантийных автомобилей Toyota. Казалось бы, парк – один из самых многочисленных. Раскрутка велась и в Интернете, и с помощью наружной рекламы. Но отклик оказался минимальным. По наружным размещениям и вовсе приходило всего три-четыре клиента в месяц. В результате компания также переориентировалась на работу с сегментом профильных автомобилей – Chevrolet и Opel. И какое предложение удалось разработать? Предложить клиентам бесплатный третий год гарантии за счет дилерского центра! Проанализировав статистику, Сергей Соболев выяснил, что случающиеся на третьем году эксплуатации поломки, как правило, требуют ремонта на сумму не более 4,5 тысяч рублей. При этом на тот же самый год обычно приходится дорогостоящее ТО-4 (на пробеге 60 тысяч км, стоимостью порядка 30 тысяч рублей). Таким образом, выгода для дилера очевидна, и это решение оказалось эффективно и с точки зрения удержания клиентов, и с точки зрения увеличения прибыльности сервис-центра.

Источник: Журнал “АвтоБизнесРевю”

Как обычно, в клубе собрались руководители дилерских предприятий, представители импортеров, специалисты других компаний, работающих в автомобильной индустрии. Основные вопросы: изменились ли - и насколько - схемы расчета зарплаты сотрудников разных подразделений в связи с кризисом, как изменились плановые показатели, насколько изменился совокупный доход сотрудников в результате.

Сразу оговорюсь: никаких конкретных цифр в докладах озвучено не было. Если в процессе обсуждения или в кулуарах и назывались конкретные показатели, то сразу оговаривалось: «Это не для печати». Поэтому дискуссии, в основном, носили «философский» характер.

Практически все участники заседания разделились на два лагеря. Одна часть считала, что зарплату нужно платить «по справедливости». Вторая группа (в нее в основном входили представители крупных компаний), оценивали проблемы оплаты труда сотрудников с более строгой точки зрения. Когда под угрозой существование компании в целом, справедливость уходит на второй план.

Открыл серию докладов Владимир Петров – член правления ГК «АВТОМИР». Разветвленная сеть дилерских центров (порядка двадцати пяти) и численность персонала свыше шести тысяч человек наложили отпечаток на реформы компании в сфере оплаты труда.

В январе и в марте текущего года «АВТОМИР» сократил зарплаты. При этом те, кто получает меньше 30-ти тысяч рублей, потеряли 10% заработка. Сотрудники с зарплатой выше этой планки пострадали сильнее (-30%).

Сильнее, по словам Владимира, пострадали сотрудники отделов продаж. Это вполне естественно – продажи компании упали вдвое. Соответственно, зарплата «продажников» снизилась примерно на 30%. Сотрудники сервисов (именно эти подразделения сейчас формируют доходы компании) потеряли в зарплате 5-6%.

При этом плановые показатели по зарплате, которые выдает «на периферию» центрам управляющая компания, не являются шаблонными. Дилерские центры (в «АВТОМИРе» их называют ТСК – торгово-сервисные комплексы) делятся на группы, в которых учитываются размеры центра, численность персонала, географическое положение и другие параметры и показатели. Они позволяют оценить потенциал производительности центра (как по продажам, так и по сервисным операциям), и планы составляются, исходя из этого потенциала.

Размер фонда оплаты труда (ФОТ) каждому ТСК задается управленцами головного офиса. А вот распределение фонда по подразделениям и конкретным сотрудникам – целиком прерогатива директора ТСК. Именно он решает, сколько сотрудников необходимо иметь в том или ином подразделении, и сколько им платить.

Обеспечение выживания ТСК в кризис оказалось для многих директоров непосильной задачей. По словам Владимира Петрова, достаточно много руководителей не справилась с ситуацией, и были заменены.

Владимир в своем докладе отметил, что в нынешней ситуации нельзя «дергать» зарплату в разные стороны и резко изменять системы оплаты труда. Каждый сотрудник должен знать, сколько он получит за свою работу, по каким критериям будет оцениваться его труд.

Выступавший следующим генеральный директор компании «Свид-Мобиль» Даниил Плитман представлял лагерь «поборников справедливости» в оплате труда. Это можно объяснить структурой компании.

На автомобильном рынке Санкт-Петербурга «Свид-Мобиль» производит около половины продаж автомобилей марки Volvo. Если говорить о сервисе, то, по экспертным оценкам, компания выполняет обслуживание и ремонт примерно 80-ти процентов «местных» машин этой марки.

При этом численность компании составляет порядка 250-ти человек. Она существует 16 лет, и построена по принципу «большой семьи».

Для компании с небольшой, давно сформировавшейся командой важно сохранение коллектива, эффективных сотрудников, которые проработали в компании долгое время. В частности, у менеджеров по продажам в кризис были введены оклады, причем относительно большие. Суммарный уровень доходов продавцов снизился. Однако появилась стабильность, которая для очень многих является в кризис более важным показателем.

На положение компании «Свид-Мобиль» заметное (и, надо сказать, неблагоприятное) влияние оказывает политика производителя и импортера. Странности ценообразования Volvo заметны любому, кто хотя бы немного интересуется автомобильным рынком.

Однако владельцы и руководство компании считают, что сотрудники не должны страдать из-за обстоятельств, на которые они никак не могут влиять. Решения, о которых рассказывал Даниил, призваны были смягчить негативное влияние на благосостояние сотрудников падения продаж и, соответственно, доходов компании.

Особо следует отметить позицию владельцев компании «Свид-Мобиль» – в противоположность многим коллегам, придерживающимся принципа «деньги любой ценой», они стремятся сохранить профессиональный коллектив, имеющий, к тому же, сильные традиции. При выходе из кризиса такая политика должны принести и ощутимые экономические преимущества.

Руслан Горб, исполнительный директор компании «BrightConsult», начал свое выступление с рассказа об IT-решениях для автобизнеса. Однако довольно быстро обсуждение перешло на кадровые и «зарплатные» проблемы и методы их решения в IT-структурах. Судя по количеству вопросов и длительности обсуждения, «параллели» в столь разных отраслях нашлись, и это оказалось интересным для специалистов автобизнеса.

Следующим выступал представитель «СП Бизнес Кар» (дилер марки Toyota). На предыдущем заседании клуба AutoBoss специалисты этой компании рассказали много интересного о запчастях. И в этот раз выступление начальника отдела стандартизации и контроля департамента послепродажного обслуживания компании «СП Бизнес Кар» Дениса Овчинникова заметно оживило атмосферу заседания (правда, оно и до этого было нескучным).

По словам Дениса, основной целью компании «СП Бизнес Кар» было и является повышение эффективности сотрудников. В кризис произошло автоматическое урегулирование количества персонала по принципу «выживает сильнейший» - остались самые эффективные. Были урезаны оклады, сокращено количество должностей с высокими окладами, снизилась общая численность персонала.

В компании изменились схемы расчета заработной платы специалистов всех уровней. Например, у колориста теперь зарплата зависит от выработки малярных нормо-часов и от реализации ЛКМ внутри цеха.

Зарплата продавцов теперь в большей степени зависит от продаж дополнительного оборудования и аксессуаров. Они получают прямой процент от валового объема продаж «допов», а не от прибыли, как это принято в большинстве компаний.

Готовится новое положение о зарплате руководителей. Теперь их заработок будет меньше зависеть от выполнения плана, зато в нем появится составляющая, зависящая от прибыли. По словам Дениса Овчинникова, совокупный доход сотрудников остался на прежнем уровне.

Новшества компании «СП Бизнес Кар» вызвали активные дискуссии. Особенно сильным раздражителем оказалась система премирования продавцов «по валу». Впрочем, идеальных систем оплаты не существует, в каждой из них есть плюсы и минусы.

Прервал дискуссию президент компании «RTDService» Андрей Петренко. Впрочем, на заседании он представлял Ассоциацию дилеров Renault, которую он возглавляет, и начал свое выступление с очень яркого сравнения.

«Обсуждать, нужно ли заботиться о сотрудниках или о выживании компании – это все равно, что думать, кого спасать при кораблекрушении – жену или дочь. Нужно, чтобы корабль не тонул, тогда такая дилемма не возникнет», - говорит Андрей Петренко. Переводя это на «отраслевой» язык, дилер должен зарабатывать. И делать это, как считает Андрей, нужно во взаимодействии с импортером.

По его словам, для дилеров Renault кризис наступил еще пять лет тому назад. Тогда автопроизводитель готовился к выводу на российский рынок автомобиля Logan. Готовились к этому и дилеры. Однако внезапно Renault заявила, что этот проект является для компании имиджевым, поэтому дилеры на продажах Logan’а ничего зарабатывать не будут. Поскольку к тому времени многие дилеры вложили в обеспечение этого проекта серьезные суммы, им грозил крах. Именно это и послужило толчком к созданию Ассоциации дилеров Renault.

Начав с достаточно жесткой конфронтации с импортером, со временем Ассоциация сумела добиться не только уважения, как сильный оппонент. Российское представительство Renault, как и другие импортеры, нуждается (в условиях кризиса – нуждается остро) в оперативной и точной информации о состоянии рынка. И сотрудничество с Ассоциацией оказалось наиболее эффективным способом получения такой информации.

Совместными усилиями дилеры Renault сумели добиться от импортера приемлемых финансовых условий взаимодействия. Однако, как считает Андрей Петренко, «все затраты центра должны окупаться за счет сервисного подразделения». Торговля автомобилями – это уже источник чистого дохода. «Если мы продадим сто машин, то получим доход со ста, если три – то с трех. Но в любом случае это будет доход», - говорит Андрей.

Сейчас большинство дилеров покрывает за счет сервиса 70-75 процентов своих затрат. В ряде компаний этот показатель составляет 90-93 процента.

В настоящее время консалтинговая компания по поручению Ассоциации проводит регулярный аудит всех дилеров Renault. Первоначально это служило лишь для контроля за соблюдением всеми дилерами существующих соглашений (в основном – по ценам). Однако в ближайшем будущем объем аудита будет расширен. Теперь контролироваться будет и качество работы подразделений дилерских компаний, непосредственно работающих с клиентами.

В общем, формально будучи «не по теме», доклад Андрея Петренко оказался очень интересным. Не менее интересным были и «выступления с мест», которые начала Ирина Чернышева, директор по персоналу компании «Скания Сервис». По ее словам, компания в период кризиса решила проводить политику удержания квалифицированного персонала. А поскольку в «грузовом» сегменте требования к персоналу всегда были весьма высоки, увольнений практически не было.

По словам Ирины, сервисные подразделения компании заняты полностью. Более того, на рынке большегрузной автотехники наблюдается некоторое оживление (за счет заказчиков из строительной отрасли). Так что особых проблем «Скания Сервис» не имеет, и не предвидит.

Стабильно положение с заработными платами и в компании «Порше Центр Москва», которую представлял ее исполнительный директор Константин Зоря. Поскольку зарплаты сотрудников индексированы в евро (их устанавливает головной офис Porsche), за счет изменения курса валют в рублях они заметно выросли. Все сотрудники «сидят на окладах», поэтому их положение стабильно.

Обсуждение затронуло много проблем работы с персоналом, в том числе и нематериальных. В частности, говорилось о патронажных функциях компании, которые сейчас приобретают большое значение. Очень интересную мысль высказала Оксана Преображенская, директор по персоналу компании «Авилон». По ее мнению, сейчас руководству компаний важно не столько разрабатывать эффективные системы мотивации, сколько бороться с демотивирующими факторами.

Правда, мнение о важности «человеческого материала» разделяют не все. Например, Дмитрий Круглов, директор по развитию компании «Первый Дилерский Центр» (Нижний Новгород), считает, что нужно создавать отлаженную бизнес-систему. Тогда любой человек будет в ней работать, «как патрон в магазине автомата».

Организаторы заседания клуба AutoBoss – специалисты компании «АвтоКадр» - провели наглядный опрос. Каждый из участников встречи написал, что бы он хотел изменить в системе оплаты своего труда. Результаты оказались весьма показательными: большинство опрошенных более значимым сочли не высокий уровень заработной платы, а ее стабильность. Видимо, это и является самым главным в условиях кризиса.

Истоник: «Деловой АвтоКлуб»

По мнению организаторов – сотрудников агентства «АВТОКАДР» – это было лучшее мероприятие в 2010 году. Критериями успешности клуба, конечно же, являются отзывы участников. Такого количества благодарностей за организацию встречи не было очень давно. Да и по форме проведения мероприятие отличалось от всех прошедших. Из 5 выступающих никто не смог до конца озвучить свой доклад по презентациям, так как докладчиков все время перебивали вопросами, от которых сразу же завязывались бурные дебаты в аудитории. Пассивных наблюдателей не было, все желали поделиться своей практикой, проблемами, узнать, кто из коллег сталкивался с аналогичными ситуациями и т.д. Если описать коротко послевкусие от мероприятия, то такой жажды обмена опытом не было еще никогда!

Всего на мероприятии присутствовали 77 человек. Впервые женщин на клубе было практически столько же, сколько мужчин (38 / 39), что совсем не типично для наших клубов. Это объясняется темой, ведь 53 участника мероприятия – это юристы, 16 человек – представители клиентских служб автодилеров, топ-менеджеров – 8 человек.

Еще одной отличительной особенностью этого клуба стал средний возраст аудитории – 30 лет. Еще никогда на мероприятиях не было столько молодых людей, представляющих автобизнес.

Впервые на заседании клуба было такое количество представителей дистрибуторов, да еще и по несколько делегатов: Сузуки, Тойота, Хонда, Субару, Киа, Фольксваген, Крайслер, Шкода, Меркури (Феррари, Мазерати, Ломбарджини, Бентли).

19 городов – рекордная география представленности участников: Нижневартовск, Иркутск, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Краснодар, Тольятти, Санкт-Петербург, Тверь, Владимир, Казань, Киров, Брянск, Рязань, Вологда, Минеральные воды, Чебоксары, Саратов, Калуга, Москва.

Мероприятие было закрытым для прессы, так как тема очень конфиденциальная. Именно по этой причине в отчете не указывается подробная информация, о чем говорили выступающие, только лишь общие тенденции, что происходит в автобизнесе.

Началось мероприятие как всегда с импровизированного маркетингового исследования. Ведущая мероприятия Татьяна Григорьева – директор компании «АВТОКАДР» предложила во время представления всех участников сказать каждому, сколько претензий и судебных разбирательств в месяц ими рассматривается. Цифры поражали своим разнообразием. От 1-2 претензий за 5 месяцев 2010 года, до 50 судебных исков в месяц. Чем компания больше и известнее, тем больше и чаще к ним поступают судебные иски. В среднем у небольших дилеров по 2-3 судебных иска в месяц и порядка 10 претензий. Суммы исков так же разнообразны, но наибольшую опасность несут иски по возврату автомобилей, когда речь идет о суммах превышающих уже миллионы рублей.

Пять приглашенных экспертов из ведущих автомобильных компаний получили от организаторов одинаковые тезисы, но каждый раскрывал их совершенно по-своему, так как судебная практика у каждого уникальна. Все выступления были построены на примерах конкретных судебных дел. Зачитывались выдержки из постановлений, обсуждались конкретные формулировки, которые могут существенно облегчить жизнь дилерам или наоборот. Выступающие в своих докладах систематизировали судебную практику, делились статистикой о том, по каким обращениям у них больше всего успешных или неуспешных судебных решений, обменивались мнениями о конкретных судах и даже о фамилиях судей.

Так как в судебных разбирательствах большую роль играет экспертиза, то этой теме так же было уделено много внимания. Участники спрашивали друг у друга, в какие экспертные организации лучше всего обращаться, сколько занимает экспертиза по времени, и имеет ли смысл проводить досудебную экспертизу. Мнения экспертов в этом вопросе разошлись, кто-то часто сам инициирует досудебную экспертизу, оплачивая ее, а кто-то принципиально отказался от этой практики по соображениям экономии денег и времени. Некоторые коллеги рекомендовали по-возможности заменять экспертизу на вызов технического специалиста – эксперта в суд.

Очень полезной, по мнению участников, была рекомендация сотрудника одного уважаемого представительства о том, что надо судей образовывать, повышать их уровень знаний в области устройства автомобиля и особенностей его эксплуатации. Не надо стесняться приезжать на заседание с видеофильмами, с презентациями, которые помогут наглядно показать судьям, чаще женщинам, о чем идет речь. Все это поможет избежать принятия эмоционального решения.

Отдельно обсуждалась тема взаимодействия импортера или дистрибутора с дилером по потребительским искам. Коллеги делились своим опытом привлечения импортеров к судебным разбирательствам. Одни импортеры просто не поддерживают своих дилеров, оставлял их один на один с «потребительским экстремизмом», и даже разработали систему лишения бонусов за судебный иск в адрес импортера, другие, наоборот, очень активно участвуют в каждом судебном процессе и поддерживают своих дилеров. Например, Автофрамос. Дилеры Рено совместно с Автофрамосом разработали правила взаимодействия, регламенты, позволяющие импортеру иметь оперативную информацию обо всех обращениях, а дилеру рассчитывать на помощь в судебных разбирательствах.

Коллеги бурно дискутировали по разным вопросам. Активно обсуждалась тема наличия гарантийных заказ-нарядов, по мнению многих, главного инструмента покупателей-экстремистов, «излишняя» клиентоориентированная политика импортеров, которая приводит к тому, что сейчас наблюдается вторая волна обращений по замене автомобилей именно теми владельцами, которым уже однажды пошли на встречу. Отведенных на встречу пяти часов не хватило обсудить все детали работы юристов автобизнеса. В анкетах участники писали, что надо обязательно повторить такое заседание, чтобы иметь возможность более подробно рассмотреть практику коллег. Несколько отзывов были криком души: «Как хорошо, что я не одинок в этой борьбе!».

Тем не менее заседание привлекло немало участников, в том числе из регионов. И когда перед выступлением спикеров ведущая Татьяна Григорьева задала собравшимся вопрос: «Какой процент в общем объеме составляет сегмент корпоративных продаж?», важность этого направления стала очевидна сама по себе. Ведь у некоторых компаний этот процент доходит до 60%, а в среднем составляет около 20−30%.

Среди ключевых рекомендаций, которые прозвучали во время заседания, можно выделить советы по организации структуры отдела и привлечению дополнительных источников по поиску клиентов. В частности, эксперты рекомендуют подразделять корпоративный отдел на руководителя (занимающегося глобальными вопросами и общением со стратегическими партнерами), его заместителя (ведущего общение с основной массой клиентов), делопроизводителя (от грамотности которого сильно зависит эффективность отдела) и одного-двух сотрудников по сервисному обслуживанию (при этом мнения разделились – должны ли они относиться к флитовому департаменту или сервисному; большинство высказывалось за второй вариант).

Дополнительными источниками по привлечению корпоративных клиентов выступавшие называли прежде всего отдел розничных продаж. Доходить может даже до того, чтобы продавец расспрашивал покупателя о его работе, о компании и подводил разговор к корпоративному парку – вдруг человек влияет на этот вопрос. Также, по опыту дилера BMW «Автодом», около 15% флитовых заказчиков можно найти при внимательной работе с сервисной базой (обслуживаемых автомобилей).

Источник: Сергей Баранов, издание “АвтоБизнесРевю”