69 заседание клуба руководителей автобизнеса AutoBoss
18 ноября 2011 года
"Аттестация персонала. От мотивации до карательных мер." |
|
Список участников
Список выступающих
Спонсоры
Отзывы
Аттестация персонала. От мотивации до карательных мер.
18 ноября 2011 года состоялось 69 заседание клуба руководителей AutoBoss. Встреча была посвящена аттестации персонала. Казалось бы, очень простая тема, но уже с определения термина «аттестация» начались споры между гостями клуба. Процесс оценки персонала на соответствие занимаемым должностям, так или иначе, есть в каждой компании, но не все его обозначают как «аттестацию». Около 50 представителей крупных дилерских компаний из Москвы и регионов смогли услышать самые разные мнения и взгляды более опытных коллег на эту тему. 7 выступающих продемонстрировали свои уникальные подходы, как к целям аттестации, так и к способам ее проведения. На встрече в основном присутствовали представители крупных холдингов, где процедура аттестации проводится регулярно и уже накоплен свой опыт, но есть желание узнать больше нюансов. В 69 заседание клуба руководителей AutoBoss, в основном, приняли участие руководители служб персонала, но немало было и директоров компаний, кто интересуется этим вопросом.
Первым открыл все свои секреты процесса аттестации Директор по персоналу в РФ компании Атлант-М Старовойтов Алексей. Он рассказал, что основная цель проведения аттестации – выявить проблемы дилерского центра, понять, есть ли возможности для улучшения результатов в конкретной команде. Аттестация в компании проходит 1 раз в 3 года. Генеральный директор и директор по персоналу составляют график аттестаций. Работает аттестационная комиссия. Проводится интервью с каждым членом автосалона, в конце идет обсуждение, озвучиваются положительные и отрицательные моменты, выносится решение – соответствует ли специалист занимаемой должности или нет. Если человек уже «вырос» из занимаемой позиции, то его кандидатура вносится в кадровый резерв. Сам директор автоцентра не аттестуется, но, по сути, оценка каждого его подчиненного, это экзамен для него лично. По результатам аттестации бывают и увольнения, составляется план развития сотрудников. По ряду позиций идет лицензирование и получение допуска к самостоятельной работе. Оценивается психологический климат в коллективе – насколько команда готова к дальнейшей работе. В ходе работы с персоналом, Алексей и его коллеги получают от сотрудников обратную связь, что может их мотивировать для успешной работы. Проводится опрос по удовлетворенности работой с целью получения информации, что волнует людей, что для них важно на сегодняшний день.
О своей уникальной системе работы службы персонала и аттестации в компании рассказала Директор по персоналу ГК «ААА» г. Ростова-на-Дону Светлана Перминова. Она поведала коллегам, что на сегодняшний день компания «ААА» – это многопрофильный холдинг, который включает и автомобильное направление. Весь отдел Светланы, а вернее сказать, как отдельная компания, структурная единица холдинга, находится на хозрасчете с 2003 года, то есть все процессы обучения, оценки, приема сотрудников осуществляются по системе заказа услуг от руководителей компаний, входящих в холдинг, и оплаты по факту выполненных работ. Вначале каждого календарного года с каждым из директоров дилерских центров намечается план работ по развитию и оценке персонала. Со слов Светланы, безусловно, потом в течение года бывают и дополнения, и коррективы. Оценка каждого сотрудника в холдинге проводится многократно, начиная с приема на работу по разным тестам и критериям, заканчивая регулярной оценкой после многочисленных тренингов и курсов повышения квалификации. Непосредственно процедура «аттестация» проводится по конкретному запросу руководителя. Любимым методом Светланы проведения аттестации – является ассессмент-центр. По мнению Светланы, стандартные процедуры аттестации, заключающиеся в собеседовании с сотрудником, в экзамене на знание продукта или стандартов, не позволяют до конца узнать, а как же на самом деле данный сотрудник будет себя вести в реальной ситуации. Ведь очень часто люди знают как надо, но по тем или иным причинам так не делают. Суть ассессмент-центра заключатся в наблюдении за поведением сотрудника в различных специально созданных ситуациях. Преимущество в том, что мы можем видеть реальные навыки сотрудников, а не только их знания о том, как надо.
Березовская Марина – Руководитель службы персонала холдинга «Самарские автомобили», который включает в себя 31 дилерский центр, расположенный в Самаре, Саратове, Пензе, Оренбурге, Орске, Ставрополе, Новосибирске, Актобе, рассказала, как у них в компании развивался процесс аттестации персонала, как со временем менялись цели и задачи. Изначально аттестация являлась только инструментом увольнения сотрудников. Заниматься вопросами оценки персонала в компании никто из директоров ДЦ не хотел, инициаторами была только служба персонала. Со временем произошло изменение в сознание руководителей, и аттестация стала проводиться для стимуляции сотрудников, для побуждения их к профессиональному росту. Марина назвала основные параметры аттестации для своей компании: в первую очередь учитываются результаты работы каждого конкретного сотрудника, затем его показатели клиентской удовлетворенности, особое место занимают оценки профкомпетентности, и в заключение добавляется некий элемент социометрии, когда коллективом составляется характеристика на каждого сотрудника. Весь процесс проводится силами сотрудниц ЦУП. Под такой космической аббревиатурой скрывается центр управления персоналом. В качестве экспертов-оценщиков привлекаются руководители подразделений, кадровики им лишь ассистируют. Особую ценность аттестации придает тот факт, что в состав аттестационной комиссии входят руководители других дилерских предприятий в рамках холдинга. Таким образом, повышается объективность оценки, да еще и происходит знакомство и обмен опытом между руководителями крупного, географически разбросанного холдинга. Периодичность проведения такой оценки – каждые полгода. В качестве инструментов используются ролевая игра с видеозаписью и тайный звонок. По итогам сотруднику присваивается определенная категория, в соответствии с которой в следующие полгода строится его компенсационная схема.
Руководитель Учебного центра ГК «Автомир» Фарида Уряшева поделилась с коллегами самой свежей информацией – как прошла аттестация торгового персонала в одном из дилерских центров холдинга. Система службы персонала в ГК Автомир очень похожа на систему работы в ростовском холдинге «ААА Моторс», то есть, внедрена система взаиморасчета между подразделениями и работа службы персонала проводится строго по заказу ТСК (торгово-сервисного комплекса). Фарида рассказала, что совместно с директором ДЦ была разработана система оценки сотрудников отдела продаж. Учитывались знания кредитных программ, знание марки авто, знание документооборота, а также проводилась процедура оценки продавцов на предмет знания устройства автомобиля. Были прослушаны записи телефонных звонков. Здесь Фарида порекомендовала брать именно 2-3 записи выборочно и прослушивать. По мнению Фариды и её коллег, звонки от «тайных покупателей» сразу же «раскусываются» продавцами и поэтому аттестационная комиссия получает искаженную картину. Автомир отказался от этой практики, прослушиваются и затем оцениваются по специальным бланкам только реальные звонки. Затем проводится ролевая игра, собеседование и на основе всех совокупных оценок идет присвоение определенных категорий. По результатам аттестации руководителем, т.е. заказчиком аттестации, составляется план работы с так называемыми «пограничными» сотрудниками, то есть не совсем успешными менеджерами по продажам, с каждым индивидуально разбираются его ошибки и устанавливаются сроки для изменения. Основная цель в данной аттестации была – повысить эффективность ТСК, что, по мнению директора, который так же пришел на заседание клуба, удалось достичь.
Светлана Волощенко – Директор по персоналу ДЦ «Автотрейд АГ» также знает об аттестации персонала не понаслышке. Она провела в своем коллективе аттестацию технического персонала, а если быть конкретнее, то механиков. Это мероприятие не просто прихоть руководства, этот процесс был уже просто необходим для компании. Важно было разобраться в разрядах механиков, насколько кто соответствует занимаемой должности. Комиссией было проведено собеседование с каждым сотрудником. Реализовано это было в виде откровенного диалога руководства компании и рядовых механиков. Директора задавали вопросы о том, что людям мешает работать, что, по их мнению, помогло бы компании стать эффективнее и уменьшить количество случаев брака или повторных заездов. При этом этот интерес был искреннем. Совместно с каждым механиком анализировалась статистика по персональной выработке, по качеству, по зарплате и т.д. В результате кропотливой работы были выявлены ошибки в бизнес-процессах, проведено формирование кадрового резерва, была получена уникальная информация из первоисточника.
Евгений Куприн – Руководитель Группы аттестации и оценки персонала СП Бизнес Кар начал свой спич с формулировки целей аттестации. По его мнению, не в коем случае нельзя использовать аттестацию в качестве способа «чистки рядов» в компании, иначе теряется всякий смысл. В компании СП Бизнес Кар оценивают работу сотрудников с целью улучшения и развития их деятельности и компании в целом.
Евгений рассказал, что во время аттестации берется срез показателей деятельности сотрудника в рамках текущих тактических задач компании, осуществляется постановка целей на будущий период. По мнению Евгения, аттестация должна соответствовать всем требованиям ТК РФ, а цели, способы, методика и результаты аттестации должны быть прозрачны и понятны для всех, участвующих в аттестации, сотрудников компании. В числе критериев и способов оценки Евгений назвал: интервью, тестирование, деловые игры, практические знания, показатели работы, индекс удовлетворенности клиента. Евгений подробно остановился на всех этапах аттестации: кто входит в состав комиссии, методы оценки знаний и навыков, анализ эффективности каждого сотрудника, и его удовлетворенности работой. В результате аттестации, как правило, определяются слабые места в бизнес-процессах, составляется план развития отдела, сотрудника, определение количества и типов необходимых обучающих мероприятий. Иными словами речь идет о системном подходе, где аттестация один из самых важных элементов непрерывного усовершенствования компании.
Ростопиров Тарас – Руководитель Департамента развития дилерской сети SOLLERS рассказал о своем уникальном опыте применения системы сертификации продавцов-консультантов в дилерской сети. Тарас подробно остановился на этапе подготовки сотрудников, как проходит сертификационный экзамен, то есть оценка квалификации. Есть условия допуска к экзамену: опыт работы 6 месяцев, наличие личного плана и его успешная реализация. С каждым аттестуемым проводится тест, интервью и ролевая игра. За 90 минут нужно ответить на 259 вопросов. Проходной балл не ниже 70% правильных ответов. По итогам специалист должен быть сертифицирован. Тарас отметил, что очень важным элементом данной сертификации является обязательная устная и письменная обратная связь каждому аттестуемому.
Несмотря на, казалось бы, довольно «мирную» тематику встречи, бурным обсуждениям деталей и нюансов не было конца. Со слов участников заседания, многие руководители автобизнеса ушли с этого Клуба AutoBoss с огромным багажом полезной информации и свежих идей.
|
